Hochleistungsteams - was alle Teams lernen können

Ideen, Meinungen und leider auch Moden zur Teamarbeit gibt es viele.

Wenn wir mit Teams arbeiten, so bauen wir die Zusammenarbeit nicht nur auf Erfahrungen, sondern auch auf wissenschaftliche Erkenntnisse und verlässliche Studien auf. Eine davon ist die Studie von Wolfgang Jenewein und Marcus Heidbrink, die Hochleistungsteams aus Wirtschaft und Spitzensport untersucht haben.

Sie haben fünf Erfolgsprinzipien definiert, welche gut auf andere Teams übertragbar sind
(„High-Performance-Teams“, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 2008).

Wozu sind wir als Team da? –  Mission, Ziele und Nutzen des Teams für seine Umwelt

Das Ziel eines Teams ergibt sich keineswegs von selbst. „Wir machen hier den Innendienst“ oder „Wir sind verantwortlich für IT-Support und IT-Projekte“ beschreiben, was das Team tut, aber nicht, was die Ziele des Teams sind. Es gilt, Ziele zu finden, die der Organisation dienen; gleichzeitig muss das gemeinsame Ziel für alle im Team auch einen persönlichen Nutzen bieten. Man merkt sehr schnell, wenn Teammitglieder das Ziel nicht mehr sehen oder mittragen („Es hat sich alles nur zum Schlechteren gewandelt!“).

Richtig Kraft verleiht einem Team aber eine Idee, die berühmte Vision, die über Ziele hinausgeht. Ich habe mit einem Team im Vertrieb gearbeitet, das bereits im Branchenvergleich auf Platz 2 der besten Vertriebsteams lag. Das Team hat den ehrgeizigen Weg, in seiner Branche Nummer eins zu werden, mit eigenen Ideen gefüllt und sich so aus sich selbst heraus motiviert.

Wer nimmt am Team teil? – Kompromisslose Auswahl bei der Teambesetzung

Es ist eine verschwendete Chance, wenn ein Team (nur) nach Verfügbarkeit, nach dem Zufallsprinzip oder gar bürokratisch zusammen gestellt wird. Wir empfehlen die Alternative der Hochleistungsteams, „Das Prinzip der Besten auf jeder Position“.

Dazu gehört neben der fachlichen Eignung auch der Beitrag des Einzelnen zum Team, die Teamrolle, die besondere Qualität, die jemand in das Team bringt. Mit den Belbin-Teamrollen steht Ihnen in der Zusammenarbeit ein sehr gutes und aussagekräftiges Tool zur Verfügung. Und auch die kulturelle Passung ist wichtig; hier dürfen sich Unterschiede der Herkunft oder der Erfahrungswelt gerne ergänzen, sollten aber bewusst ausgewählt sein.  

Nun ist es nicht immer möglich, ein Team neu aufzubauen – wenn, dann sollten Sie die Auswahl sehr bewusst vornehmen und sich viele Beispiele  zu den Kompetenzen erläutern lassen, die Sie suchen (mehr dazu unter Personalauswahl).

Aber auch in bestehenden Teams können Sie nachbesetzen und mit gezielter Auswahl der neuen Mitglieder neue Energie in das Team bringen. Hier gilt es, keine Kompromisse aus Gefälligkeit zu machen, sondern sich konsequent zu entscheiden.

Klarheit bei der Aufgabenteilung, in den Rollen und Strukturen des Teams

In den über 15 Jahren, die ich mit Teams arbeite, habe ich immer wieder gesehen, wie unklare Rollen, nicht abgestimmte Aufgabenverteilung und „heimliche“ Entscheidungswege zu Konflikten geführt haben. Auf jeden Fall sollen die einzelnen Teammitglieder die Möglichkeit haben, Aufgaben zu übernehmen, die ihren Stärken entsprechen. Und dann gilt es, auch eine interne Aufgabenteilung zu finden, mit der die Teammitglieder zufrieden sind.

Dazu ist Zeit, aber auch persönliches „Verhandeln“ miteinander nötig – auch für örtlich verstreute Team oder „virtuelle“ Teams, die stark von Teamentwicklungen profitieren.

Das bedeutet, dass das Team klärt, wer was von wem erwartet und wer was leisten kann und will. Und es bedeutet auch, dass der Teamleiter den Klärungsprozess unterstützt und moderiert. Es hilft nicht, sich als Teamleiter zurückzuziehen und alles „laufen zu lassen“; gerade junge Teamleiter tun sich oft schwer, ihre Rolle auch wirklich einzunehmen. Und doch ist es notwendig für das Team.  

Zusammenarbeit vereinbaren – klare Prozesse, tragfähige Spielregeln und der Mut zum Feedback

Menschen steht eine große Palette an Gefühlen zur Verfügung, die auch im Arbeitsleben eine große Rolle spielen. Die „angenehmen“ Gefühle sind in einem Team meist unproblematisch, doch was ist mit Ärger, Wut, Unverständnis, Enttäuschung? Sie kommen leicht auf, wenn sich Teammitglieder unterschiedliche Freiheitsgrade wünschen, wenn Wettbewerb und Ausgleich nicht in Balance sind oder wenn die Kommunikationswege nicht gut funktionieren.

Dann passiert es oft, dass Kollegen übereinander, aber nicht mehr miteinander sprechen. Bilden sich Konfliktkoalitionen und eskaliert das Verhalten, besteht echte Mobbinggefahr.

Deshalb ist es wichtig, dass der Teamleiter aktiv eine gute Kultur der Zusammenarbeit schafft. Dazu gehört auch, den Informationsaustausch mit zu gestalten und nicht über „Holschuld“ oder „Bringschuld“ zu diskutieren. Zentral ist von Anfang an ein Kommunikationsstil, der auch ein kritisches Feedback erlaubt und so Unzufriedenheit abfängt, bevor sie sich verfestigt.

Das ist für harmoniebedürftige Deutsche nicht immer leicht, ist aber der einzige Weg zu einer stabilen Teamkultur.

In der Arbeit mit Team hat es sich auch bewährt, potenziell strittiges Themenfelder zu klären und sich selbst Spielregeln zu geben. Das hilft auch neuen Teammitgliedern, sich gut im Team zurechtzufinden.

In guten wie in schlechten Zeiten – Krisenmanagement und Ausdauer in der Zusammenarbeit

In Krisenzeiten zeigt sich deutlich, wie tragfähig die Zusammenarbeit im Team wirklich ist. Eine Krise kann ein Team in das Aus führen, bietet aber auch die Chance, die Kräfte zu mobilisieren und als Team stärker zu werden.

Was braucht es dazu?

Der Druck der Krise macht verdeckte Unstimmigkeiten und Schwierigkeiten offensichtlicher. In einer Krise hat das Team aber keine Zeit und Energie mehr, um um diese Themen „herumzuarbeiten“ („no politics“). Jetzt ist die Chance da, die Unstimmigkeiten zu klären und zu einer effektiven Zusammenarbeit zu kommen. Vertrauen und Kooperation sind jetzt gefragt, nicht die Suche nach „Schuldigen“ oder aufreibende Analysen darüber, wer was „verursacht“ hat. Gefragt ist die jetzt konsequente Lösungsorientierung.